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大磨岭煤矿工程进度控制管理办法

1.目的和范围:规范公司开发建设项目的施工管理,确保施工质量、进度、成本达到公司预期的目标,符合国家和行业相关的标准。

工程进度控制管理办法

编制人:郭亮 陈全成

2.职责:2.1工程部和总工办负责项目开发的前期工作。2.2工程部(项目部)负责协同总工办、造价部、材料部、监理公司等有关部门对施工组织设计进行审查、优化、确认。2.3工程部(项目部)负责根据项目实际进展情况配合总工办和外联部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度,以及各专业施工队伍的合同签署、进场时间等,保证现场项目施工顺利有序地进行。2.4工程项目部是公司派驻现场的机构,履行项目业主代表的职责,在项目开发全过程中起上下沟通、内外协调的作用;::项目经理作为工程部管理成员派驻施工现场,履行合同中规定的驻地工程师代表职责,负责监督施工合同和监理合同的履行。当发现监理人员不按监理合同履行监理职责,或与承包人串通给业主或工程造成损失的,项目经理有责任要求监理单位更换不称职的监理人员。2.5工程项目部负责组织监理单位审阅施工图纸,并将审图意见及时反馈给总工办;协调完成项目施工前期准备工作和施工阶段工作;协助造价部进行项目投资控制;代表工程部组织项目竣工验收,配合外联部进行综合验收;负责监督监理单位做好工程质量保修期内的监理工作;配合客户服务部做好售后服务工作。2.6工程部负责协调项目施工出现的重大问题的解决以及施工过程中外部协调工作,为监理与施工工作的顺利开展创造条件,参与主要设备以及部分材料的选定与采购,提出技术指标。2.7项目经理负责对项目参建各方的合同执行情况进行综合评价,并向综合管理部提交专项评价报告。2.8项目经理与监理单位存在较大的意见分歧而双方无法协调解决时,可以提交集团公司综合管理部组织专题会议讨论解决。需及时处理的可以通过向综合管理部递交专题报告、请求召开专题会议的形式解决。2.9工程部经理参加各项目工地会议,负责协调项目部与监理公司之间的工作。

确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到公司的经营要求。

为加强大磨岭煤矿工程项目进度管理,规范管理手段,明确管理责任,确保工程项目总进度目标如期完成,特制定本办法。

3.项目施工管理:3.1施工前准备工作:3.1.1工程项目部根据总平面方案负责监督监理单位安排场地”三通一平”的管理工作。将该项目的勘察、试桩委托监理单位实施监理。工程项目部负责通过监理单位向施工单位移交场地和原始的水准点、坐标点,并办理交接手续。3.1.2项目经理配合外联部向有关部门办理项目施工用电、用水、电信、煤气、破路申请等手续。3.1.3项目经理负责编制项目施工管理计划,确定项目工程的质量目标、管理计划、管理手段、项目部人员配置与分工等,上报工程部经理审批,并传递到综合管理部。

2.适用范围

人力资源计划每年一调整。

3.1.4在召开第一次工地会议前要求监理单位上报《监理规划》(设备监造规划),项目经理负责对监理单位的组织形式、人员构成、总监的任命以及相应资质等进行审查,并予以确认。3.1.5负责督促监理单位审阅施工图纸,并将审图意见反馈总工办。项目经理负责组织施工图会审,并通知公司工程部、造价部、财务部、总工办和设计单位、勘察单位、政府监督机构参加会审,会签项目监理单位整编的会审纪要,由项目部发放给相关部门和相关单位。3.1.6项目经理负责召开第一次工地会议,组织项目监理部与施工单位见面,落实各方职责。项目经理根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权。3.1.7工程项目开工前,项目经理应要求项目总监报送经总监审核、签认后的施工组织设计(设备采购方案及计划、设备制造生产计划和工艺方案)、施工总进度计划、物资采购计划,再上报工程部、造价部,从质量、造价、进度等角度出发,对施工组织设计等进行优化。3.1.8项目经理督促总监理工程师根据施工合同约定及时书面通知施工单位具备开工条件的具体时间,并审查、确认由总监理工程师审核后上报的开工报审表及相关资料。

适用于新星宇地产所开发项目的施工过程中的工程进度管理。

1、工程进度控制是指在进度总目标及资源优化配置的原则下,对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行编制计划并付诸实施,然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差情况进行分析,采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施,如此循环,直到建设工程竣工验收交付使用。

3.2项目施工过程:项目经理在项目施工过程中的主要工作是监督施工和监理合同的履行。3.2.1施工质量控制:3.2.1.1项目经理在项目工程施工过程中,主要履行甲方代表职责。掌握现场施工的动态信息,并将监理例会、施工协调专题会议等信息及时汇报给工程部。A.监理工作的监督:–项目经理应该定期(至少每月一次)全面检查施工现场的监理工作和监理记录,并作好日记。项目经理确认监理单位报送的监理月报,作为项目经理月报附件并上报工程部。–项目经理参加总监定期主持召开的工地例会,会签会议纪要。并将纪要传递给工程部、。为加大协调力度,工程部经理和综合管理部的总工程师应定期参加各项目工地例会,原则上每两周参加一次。–必要时,项目经理在工程开工前可明确需参加工程质量验评工作的具体分部、分项,要求监理单位通知项目经理参加此类分部、分项工程的质量验评及现场的核查工作,符合要求后在验评资料上予以签认。–项目经理参加总监组织的对承包单位报送的分部工程和单位工程质量验评进行审核和现场检查,符合要求后予以签认。B.由项目经理监督工程质量问题的解决:–对于一般的工程质量问题,项目经理应通过监理单位督促施工单位整改。–对于重大的工程质量问题(影响结构安全或使用功能)由项目经理上报工程部,必要时召集设计单位、监理事业部及总工办等有关人员专题研究解决。当出现质量事故时,项目经理应要求总监及时提交质量事故书面报告。3.2.1.2甲供材料、设备到场管理:A.项目经理对项目监理单位审核过的,由施工单位提供的甲供材料、设备进场计划(比进场的计划时间提前半年提供),进行核实会签后,报送工程部,工程部向材料部备案,以便材料部拟定设备采购计划。

3.1项目经理部:

2、工程进度控制的最终目的是确保建设项目按预定的时间投入使用或提前交付使用,建设工程进度控制的总目标是建设工期。

B.工程部会同材料部在甲供设备进场之前向项目部提供甲供材料、设备合同和相关技术资料。相关资料由项目经理部传递给监理,由监理传递给施工单位。C.工程部在甲供材料、设备到场前5个工作日,以工作联系函或电话通知项目经理。项目经理除负责在两个工作日内反馈接收意见外,符合进场条件应通知监理,由监理单位会同施工单位,做好接收准备工作。D.如现场情况不具备甲供材料、设备的进场条件,项目部通过监理单位要求施工单位比计划时间提前一个月提交第二次申报甲供材料、::设备进场计划。经总监理工程师审核后,传递给项目经理部,由项目部上报工程部,由工程部通知材料部及时与供应商协调供货时间的推延。E.甲供设备到场后,项目经理部应协同材料部、监理单位、施工单位、供应商五方根据工程部提供的合同、技术资料和装箱单进行开箱检验。F.项目部根据监理处提供的甲供设备的安装和调试情况,将不合格的甲供设备情况上报工程部,由工程部作清场或整改后使用的处理。G.项目竣工时,项目经理部应要求监理单位将甲供设备在安装、调试阶段的评价意见填写在《产品使用情况表》中,并上报工程部、材料部。3.2.1.3乙供物资的监督管理:A.项目经理对监理单位审核过的由施工单位提供的乙供物资(除地材外)采购计划(施工单位按施工合同要求分阶段提交),进行确认,上报工程部,工程部应配合材料部及时对材料、设备的品牌和标准进行确定。由工程部、材料部、造价部核定价格,总工办配合工程部对影响建筑外观和使用功能的材料、设备进行确认,并在施工合同约定的时间内经监理单位签署后转施工单位。B.乙供材料的进场报验委托监理公司进行。3.2.1.4样品管理:由材料部提供二份材料样品,一份经监理单位提供给施工单位,一份作为监理单位对材料进场报验的检查依据。3.2.2进度控制:3.2.2.1项目经理应要求项目监理单位在工程开工令下达前,提供施工总进度计划,经项目经理确认后,上报总经室、工程部。3.2.2.2项目经理负责对总监理工程师审核过的当月工程完成量和下月进度计划进行确认,并向工程部、综合管理部报送。3.2.2.3项目经理应要求总监理工程师下达的工程暂停令和签署的工程复工报审表应事先报告,如情况紧急或其他特殊原因来不及报告,应在实施后24小时内提交书面报告。3.2.2.4当施工单位报送的当月工程完成量、下月进度计划与总进度计划有明显滞后迹象时,项目经理应通过工地例会、专题会议或发指令给监理单位,要求对此采取进度控制措施。3.2.3投资控制:3.2.3.1由造价部每月审核由监理单位初审的进度款。3.2.3.2项目经理对监理单位报送的当月合格工程的形象进度进行审查,并传递至造价部。A.项目经理应要求监理处收到施工单位报送的月完成工作量报表,注明签收时间;B.项目经理应要求监理处核查进度款资料,并完成量价初审、表述当月完成工作形象进度;–月进度款资料包括计价表、工程量计算书、抽筋表等C.造价部依据有关资料,在合同规定截止时间内提出进度款审核意见和审定的整层次的工程量确认清单,通知项目部;

3.1.1负责召集各相关专业部门编制及修改项目开发进度作业计划。

二、进度目标的确定与分解

D.项目部在合同规定时间内将审核意见和工程量确认清单送交监理单位,并办好签收记录;3.2.3.3项目经理审查由监理单位审核上报的工程量增减确认单和经济类签证单,分专业编制流水号,分阶段报送造价部。3.2.3.4项目经理确认经过监理处专业监理工程师报送的竣工图及中间结算或竣工结算资料,由项目经理部上报竣工结算资料及竣工图给造价部,作竣工结算用。A.项目经理应要求监理单位注明收到施工单位报送的中间结算或竣工结算资料的签收时间,并在监理委托合同规定时间内核查资料和填写可办理结算请示单,由项目经理部上报造价部,如施工方报送的资料不完整,应退回监理单位转发施工单位重新报送。B.项目经理部要求监理单位必须报送的结算资料–经监理单位审核、项目部盖章的竣工图–经监理处及项目经理部确认的设计变更文件;–由项目经理、监理单位、设计单位、施工单位共同会审的会审纪要文件;–经专业监理工程师审核的,项目经理确认的工程经济签证单–工程结算书–工程量计算书–钢筋抽筋表C.由项目经理上报的结算资料–甲供材料、设备清单,注明名称、规格、数量,并经项目经理签认。3.2.4设计变更和工程签证:3.2.4.1执行《设计过程管理程序》中3.6设计变更的有关规定:总工办负责根据项目策划案中关于产品定位和成本定位等内容编写设计任务书,必要时总工办必须根据不同的设计阶段编制设计任务书。3.2.4.2现场变更签证在施工单位、监理单位签证后,甲方代表需由2人以上签证,并于2天内报送至工程部,由工程部核准,造价部审定后签字方可有效。3.2.5安全、文明施工控制:项目经理监督监理对安全、文明施工的管理,如发现存在安全隐患或违反文明施工要求的情况时,督促监理单位通知施工单位加以整改。3.2.6分包单位的控制:3.2.6.1总承包单位可将部分工程分包给具有相应资质条件的分包单位,但除总承包合同中约定的分包外,必须经过项目经理认可。3.2.6.2由项目经理确认经监理方审核的分包单位的资质文件,并报工程部备案。3.2.6.3项目经理发现施工单位的非法分包,应要求监理单位通知非法分包商退场。3.2.6.4由甲方直接与分包单位订立的合同,必须由分管副总牵头工程部、造价部及财务部参与。任何分包合同的谈判必须2人以上,并由谈判人才将谈判结果及时反馈至分管副总处。

3.1.2负责进度计划的实施落实,并在实际进度与计划发生偏差时采取有效调整措施。

1、确定项目的总进度目标。根据大磨岭煤矿基本建设需要:以矿建工程为主,土建工程、安装工程和设备购置相辅,绘制大磨岭煤矿施工网络图,明确各单位工程之间的联系、开始时间、预计工期、预计投入使用时间。大磨岭煤矿总进度目标如图一所示。

3.3工程分项验收3.3.1中间验收:3.3.1.1监理单位组织中间验收、主体结构验收。项目经理部、设计单位、政府相关机构以及由工程部牵头公司相关部门人员参加;设备的单机试车,由施工单位主持,项目部、监理单位、设计单位、供应商、政府相关机构以及由工程部牵头公司相关部门人员参加,召开专题会议。3.3.2竣工验收:3.3.2.1项目经理参加监理单位组织的竣工预验收,并确认监理单位的工程质量评估报告。对竣工预验收提出的整改问题,::由监理督促整改,整改情况报送项目经理即可。3.3.2.2项目经理部召集公司有关部门、设计单位、监理单位、施工单位和政府相关机构参加竣工验收。

3.2总工办:

2、目标分解。由于矿井建设周期长,为保证总计划的实现,必须于上年底编制下年度进度计划,上月末制定下月进度计划。

3.3.2.3竣工验收工程质量符合要求,项目经理会同参加会议的各单位签署竣工验收报告。3.3.2.4工程部将验收报告上报综合管理部,并传递到公司有关部门。3.3.2.5在竣工验收结束后,项目经理部确认监理单位报送的相关资料,整理后上报工程部。3.3.3综合验收:3.3.3.1在单位工程取得单体竣工验收证书,所有的配套工程均已经完成,且通过消防验收后,由工程部向当地建设主管部门提交小区综合验收报告。由当地建设主管部门组织相关部门,参加小区综合验收,核发合格证书。详见《项目报建、审批管理程序》。3.3.3.2项目经理应要求监理单位对小区综合验收中出现的不合格问题,要求监理单位监督施工单位进行处理,直至工程质量符合小区综合验收的要求,并办好正式的移交证书并注明时间。3.3.3.3项目经理协助工程部收集整理工程竣工档案资料,十五天内报市建委竣工备案办公室。3.3.3.4造价部的结算工作结束后,将竣工结算资料移交公司图书档案室。工程部将项目前期的文件资料汇总后报公司图书档案室。3.3.4内部评价:在单项工程竣工验收和小区综合验收通过后,项目经理针对工程的勘察、设计、施工、监理、设备安装等质量和进度情况,向工程部提交综合或单项的评价报告。配合工程部和公司其他部室对设计、施工、监理、材料设备供应与安装等单位的合同执行情况进行综合评价。

3.2.1负责对进度计划落实情况进行监督;

三、工程进度控制的管理职责

3.4工程部文件及会议管理:3.4.1工程部的各种文件、记录等有关资料统一由工程部资料员管理、编号、收发。3.4.2工程部、总工办的资料员对信息必须互相沟通,确保图纸、文件、记录真实有效。3.4.3图纸管理:3.4.3.1工程部使用的图纸由总工办提供,必须确保是有效版本。3.4.3.2工程的所有变更内容的可行性和有效性,根据3.2.4条的规定进行确认。3.4.4规范、标准、图集3.4.4.1项目部资料员通过《福建建设》网站及福建省建设标准化中心查询有关规范、标准、图集的有效版本的信息,并根据工程项目的需要购买,及时将规范、标准、图集的目录上报工程部。工程部每年六月将各项目使用规范、标准、图集的情况上报总经室。3.4.5其他文件管理见《文件管理控制程序》。3.5.6相关会议3.5.6.1工地例会:由项目经理部、公司相关部门、施工单位、监理单位参加。由监理单位主持,每两周一次。3.5.6.2专题会议:当问题不涉及施工方时由项目经理主持召开,根据施工现场的需要进行专题性讨论和解决;当问题涉及施工方时即施工单位有参加会议时由监理机构主持。3.5.5项目经理月报:由项目经理编制,主要内容:总结本月工程质量、进度、造价控制情况,并根据监理月报提出的问题进行分析,提出解决问题的措施、方法以及与公司内部协调及需要配合解决的问题。项目经理月报应附上监理月报在下月初上报工程部并传递至综合管理部。3.5.6项目经理日志:由项目经理记录,主要内容:记录当日发生的工程概况、现场施工管理情况。存在的影响质量进度问题以及原因,当日召开的例会专题会议等主要内容,现场安全文明情况等。

3.2.2参与进度计划的调整。

3.1设计单位

4.相关文件:

3.3前期部:

3.1.1根据大磨岭煤矿一级施工网络图,及时提供工程施工图纸,保证工程顺利进行,工程科负责督促设计单位项目负责人。

4.1《中华人民共和国建筑法》

3.3.1参与编制项目整体进度计划。

3.1.2根据大磨岭煤矿的施工网络图编制供图计划、进度计划并及时报监理单位、大磨岭煤矿各科室审核。

4.2有关建设工程监理的法规4.3国家、地方有关施工管理的法规、标准、规范4.4《招标管理程序》4.5《项目报建、审批管理程序》4.6《客户服务管理程序》4.7《工程造价管理程序》4.8《材料设备采购程序》4.9《文件管理程序》4.10《会议制度》

3.4行政管理部、成本部、项目发展部、财务部、销售部协助办理相关事宜。

3.1.3对工程设计中遇到困难和问题而满足不了工程进度要求时,应及时以书面形式反馈至大磨岭煤矿技术负责人,以便及时处理。

5.相关表单记录:5.1设计变更洽商记录5.2项目经理工作日志5.3项目经理月报5.3.1本月工程进度控制情况评价5.3.2本月工程质量控制情况评价5.4图纸收发登记表5.5监视和测量设备抽检记录表5.6样品登记表5.7产品使用情况表

4.工程进度管理办法具体内容:

3.1.4根据工程调度会的安排积极配合其它施工单位的工作,以便更好地促进工程进度。

4.1原则:

3.2施工单位

4.1.1响应原则:项目进度管理的控制目标必须与开发公司整体项目计划一致,必须满足开发公司对项目建设的相关要求;

3.2.1编制单位工程施工组织设计和施工进度网络图,报监理单位和大磨岭煤矿审核。

4.1.2实效原则:制定的进度计划必须科学合理并具备实际可行性。

3.2.2编制周、月、年工程进度计划并及时报监理单位和大磨岭煤矿工程科、计划科审核。

4.1.3统筹原则:进度计划实施过程中,应保证经济合理的统筹安排,最大限度缩短工期,降低成本,提高效率,保证质量。

3.2.3根据工程进度情况报本月完成的工程量和下月计划完成情况,报表于每月的25号之前送监理单位和大磨岭煤矿工程科、计划科审核。

4.2审批权限:

3.2.4对工程中遇到困难和问题而达不到施工进度要求时,应及时以书面形式反馈至工程科及监理单位,以便工程科或监理单位及时协调处理。

4.2.1项目经理部:

3.2.5
根据工程调度会的安排,积极配合大磨岭煤矿和其它施工单位的工作,以便更好地促进工程进度。

4.2.1.1负责组织编制项目整体实施进度计划表;

3.3监理单位

4.2.1.2负责制定项目整体计划修正措施;

3.3.1对工程的质量、进度、投资、安全进行控制,以尽量减少影响工程进度的因素。

4.2.1.3负责审批施工单位报送的进度计划。

3.3.2管理和掌握工程合同及工程信息,及时协调各方关系,促进工程的顺利进行。

4.2.2总工办:

3.3.3负责审核二级网络计划,并提出每月的施工滚动计划。

4.2.2.1负责组织相关部门审核项目整体实施进度计划。

3.3.4审批施工单位报送的施工组织设计和施工进度计划,并对进度计划实施情况进行检查、分析和落实。

4.3工作时间:

3.3.5每周一、三、五负责组织监理例会,积极协调各施工单位的关系,更好地促进工程进度。

4.3.1项目确定后,项目经理部负责根据公司要求,在10日内编制完成项目开发进度计划书,并保持滚动更新。

3.3.6对施工单位反馈的工程中遇到的困难和问题,监理单位无法协调处理时应及时上报大磨岭煤矿工程科协调处理。

4.3.2总工办应在5日内组织相关部门,完成对开发进度计划的审核,并报送总经理办公会审批。

3.3.7及时审核施工单位上报的各种报表,并按程序反馈到大磨岭煤矿相关部门。

4.4具体内容

3.4计划科

4.4.1项目经理部成立后,项目经理部负责根据公司要求,编制完成项目开发进度计划书。

3.4.1负责工程进度归口的管理,按网络图要求完成大磨岭煤矿月、季、年度进度计划的编制,监督审查计划完成情况。

4.4.1.1项目经理部根据项目开发进度计划书中相关内容,组织各专业部门编制项目各期的进度作业计划。该计划由各专业部门确认,主管副总批准生效。

3.4.2负责制定、控制一级网络计划,并提出三个月的滚动计划。

4.4.1.2各部门在进度作业计划制定或修改出现争议时,由项目经理部负责协调裁决;仍不能达成一致的,项目经理部负责整理不同意见,由总经理办公会决定最终方案。

3.4.3按施工网络图、施工进展情况和进度分析会议完成施工进度计划的调整工作。

4.4.1.3项目经理部应要求施工单位在开工前根据合同要求,编制《项目总体施工计划》,报监理单位审核其合理性及可行性,监理单位评审通过之后报项目经理部审核。

3.4.4按工程进度计划合理安排资金计划并做好概预算工作,以便工程的顺利进行。

4.4.1.4项目经理部审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目开发进度作业计划要求,评审合格后,应给以确认。施工单位按此计划组织施工。

3.4.5负责合同履行情况的管理,督促合同的履行,推进工程进展。

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